O Balanced Scorecard – BSC – originou-se de um estudo patrocinado pela empresa de consultoria KPMG, intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future, elaborado por Robert S. Kaplan e David P. Norton. A idéia principal do Balanced Scorecard é traduzir a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que sirva de base para um sistema de medição e gestão estratégica. A adoção do BSC possibilita...
• esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
• comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
• planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
• melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
A medição do desempenho organizacional é feita sob quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento.
Para entender melhor estas perspectivas, vamos explicar cada uma delas e mostrar como seriam definidas em um exemplo de aplicação. Esta aplicação tem como objetivo medir, utilizando os conceitos de Balanced Scorecard, como os processos da força de vendas e da área de trade marketing de uma grande empresa de bens de consumo podem ser melhorados com uma iniciativa de implementação de uma solução de CRM – Customer Relationship Management.
Atualmente, os vendedores da empresa utilizam uma parte significativa de seu tempo em atividades que não agregam valor para seus clientes, como a digitação de pedidos e o cálculo da verba disponível para descontos em futuras negociações.
Perspectiva financeira
A perspectiva financeira possui indicadores que sintetizam as conseqüências econômicas imediatas de ações realizadas pela empresa. Ela serve como foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do Balanced Scorecard. Os objetivos e medidas financeiras têm um duplo papel a desempenhar: o primeiro é definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e o segundo é servir como meta principal – orientação – para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC. No caso da empresa analisada, foram definidos como objetivos estratégicos para esta perspectiva a melhoria do gerenciamento de descontos e a melhoria do gerenciamento de fundos promocionais.
Perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes permite a identificação de segmentos de clientes e mercados em que a empresa planeja competir. Deve incluir medidas específicas das propostas de valor, ou seja, os atributos que os fornecedores oferecem, através de seus produtos e serviços, para gerar fidelidade e satisfação em segmentos alvo. Possui três aspectos principais: atributos dos produtos/serviços, relacionamento com os clientes, imagem e reputação. No nosso exemplo, o objetivo estratégico associado a esta perspectiva foi construir fortes relacionamentos e marcas.
Perspectiva dos processos internos
A perspectiva dos processos internos identifica e mede os processos internos críticos, nos quais a empresa deve alcançar a excelência para oferecer propostas de valor, capazes de atrair e reter clientes, em segmentos alvo de mercado, e satisfazer às expectativas que os acionistas têm de retornos financeiros. Para esta perspectiva, os objetivos estratégicos no caso tomado como exemplo seriam melhorar a efetividade de promoções e melhorar o uso das informações dos pontos de venda.
Perspectiva do aprendizado e crescimento
A perspectiva do aprendizado e crescimento desenvolve objetivos e medidas que identificam a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento, melhoria e aprendizado organizacional a longo prazo, dentro de três categorias principais: capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação, e motivação, iniciativa e alinhamento. No nosso exemplo, esta perspectiva teria como objetivo estratégico associado melhorar os bancos de dados com informações de clientes.
Formulação dos indicadores
Uma vez definidos os objetivos estratégicos associados a cada uma das perspectivas, é necessário ter elementos concretos associados a cada um deles. Para este fim, devem ser pesquisados Fatores Críticos de Sucesso para se atingir os objetivos estratégicos. Para cada Fator Crítico de Sucesso devem ser definidos indicadores de desempenho. Indicadores, para o BSC, são variáveis correlatas aos objetivos estratégicos da empresa. Segundo Kaplan e Norton, para traduzir a estratégia em indicadores deve-se pensar nas relações de causa e efeito.
Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações entre os objetivos e as medidas nas várias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um Balanced Scorecard. O BSC prevê dois tipos de indicadores, os indicadores de tendência e os indicadores de ocorrência.
Indicadores de Tendência – leading indicators – ou Vetores de Desempenho
Comunicam a maneira como os resultados devem ser alcançados. Geralmente são específicos para cada unidade que possua uma estratégia diferenciada, dado que estes indicadores são reflexos diretos da mesma. Pode-se dizer, portanto, que os indicadores de tendência servem para indicar os meios pelos quais se chegará aos resultados.
Indicadores de Ocorrência – lagging indicators – ou Medidas de Resultados
Resultados são conseqüências de ações e, portanto, indicadores de ocorrência servem para indicar conseqüências de ações. Estes indicadores são relacionados uns com os outros. Por exemplo, um indicador de melhoria de eficiência no uso de materiais influencia um indicador de redução de custos operacionais, que por sua vez tem impacto em um indicador financeiro do tipo retorno sobre investimento. Desta forma, é criada uma rede de indicadores que engloba as quatro perspectivas e relacionada com os objetivos estratégicos e que leva a visão estratégica até o nível operacional. Esta, talvez, seja uma das maiores virtudes do método do BSC.
Fonte
FRANCISCHINI, Paulino G. Balanced Scorecard: Integrando estratégia e medidas de desempenho. Conectivo, São Paulo, abr./2002, nº 50, p. 8-9.
www.fgv.br/fgvonline/
