Por que o coaching?

Por: Idalberto Chiavenato

A divulgação e a disseminação do coaching não apresentam apenas mais um modismo. Ou coisas da mídia. Existem quatro razões pelas qual o coaching está se tornando uma necessidade imperiosa nas organizações. A primeira razão é que está havendo uma mudança incrível no mundo dos negócios. Antes, as organizações estavam acostumadas a um mundo estável e permanente, no qual as coisas mudavam lentamente e de maneira progressiva e previsível.

A manutenção do status qual permitia que o comando das pessoas fosse o estilo gerencial predominante e a obediência o comportamento típico dos funcionários. A previsão do futuro era baseada na simples extrapolação do passado.

Estruturas burocráticas e hierarquizadas garantiam o sistema de comando-obediência. Hoje, na Era da Informação, com as mudanças rápidas e aceleradas, a imprevisibilidade e a incerteza constituem os fundamentos do mundo dos negócios.

O velho esquema de mandar-obedecer não funciona mais e esta sendo substituído por outro estilo de liderança-participação, sem o qual as organizações não conseguiram sucesso em um mundo altamente competitivo e mutável.

A velha e arcaica hierarquia organizacional esta cedendo lugar a um conjunto dinâmico de lideranças, de construir um sonho que, se não é bem conhecido, será bem diferente do presente. E do passado.

A segunda razão é que, se o mundo, mudou as organizações também mudaram. Melhor dizendo, elas tiveram de mudar para adaptar-se e sobreviver em um contexto darwiniano. As organizações passadas por profundas mudanças estruturais e um forte enxugamento e simplificado de seus velhos organogramas.

Antigamente, as organizações se caracterizavam por estruturas verticalizadas, inchadas e com varias camadas n pirâmide hierárquica.

As deficiências ocorridas no meio da pirâmide podiam ser superadas ou compensadas pelos mais experientes que ocupavam posições mais elevadas. Atualmente, as organizações apresentam poucos níveis intermediários e são predominante horizontalizadas.

A relação entre chefes e subordinados é cada vez mais direta igualitária e menos burocracia. Cada um deve estar preparado para solucionar os problemas na medida em que aparecem e sem necessidade de recorrer à hierarquia.

A terceira razão esta importância gravitamente maior do capital humano no desempenho e sucesso das organizações. Os tradicionais fatores de produção – natureza, capital e trabalho obreiro – já deram quase tudo que podiam dar. Eles esgotaram e exauriram sua capacidade de agregar valor. A excelência deve ser buscada em outro lugar.

O capital financeiro – que envolve prédios maquina equipamentos, matérias-primas, dinheiro – está gradativamente cedendo espaço para o capital intelectual. E boa parte do capital intelectual esta contida no capital humano. E a atividade humana esta se tornando cada vez mais intelectual, cerebral e criativa.

O capital humano é muito mais do que um simples conjunto de pessoas trabalhando em uma organização. Ele constitui um ativo intangível na medida em que contribui com uma riqueza incomensurável: o conhecimento e a competência.

A quarta razão é que o capital humano somente pode crescer, florescer e aumentar indefinidamente através da aprendizagem é o combustível principal que move as pessoas e organizações em direção ao desenvolvimento e a excelência.

Antes desenvolver a organização em si, a tarefa prioritária esta em desenvolver os lideres e buscar incrementar as competências humanas. Por esta razão, muitas organizações estão se transformando em verdadeiras agências de aprendizagem e os antigos órgãos de treinamento estão se transformando em verdadeiras universidades corporativas.

O coaching constituiu a maneira mais simples, barata e efetiva de garantir a aprendizagem contínua das pessoas em uma organização.

As pedras no caminho

Os resultados finais das tentativas de transformar os executivos em criadores de talentos e incentivadores da aprendizagem esbarram em muitas dificuldades. Muitas delas estão no ambiente interno de trabalho, como pressões para alcançar resultados de curto prazo, comunicações precárias dentro da organização, mentalidade retrógrada da alta direção, prioridades dadas a aspectos puramente financeiros do negócio, pouco espaço para inovação dentro da empresa etc. Outras dificuldades estão dentro da cabeça dos gerentes.

A outra dificuldade é a cultura do imediatismo. Os gerentes não têm tempo disponível para nada alem do seu trabalho cotidiano, principalmente nas empresas com estruturas horizontalizadas e comprimidas. Sua tarefa tradicional é tocar o dia-a-dia e alcançar metas concretas para garantir o sucesso no curto prazo.

Trocar idéias com os subordinados? Investir dar ordens claras, diretas simples. É muito mais rápido. Coaching? Isto é pura para quem tem tempo sobrando! Os gerentes precisam aprender a investir tempo e esforços para desenvolver.

Um terceiro obstáculo é a tendência do executivo em manter as coisas como estão. Por que mexer em time que esta ganhando? O futebol é um jogo com regras marcadas. Os negócios não têm regras definidas e nem definitivas.

Alias, estão vencendo as empresas que mudam as regras do mercado e subvertem o status quo trazendo inovações e fazendo com que o ciclo da vida de vida de produtos, serviços, processos, tecnologias, se tornem cada vez mais curto e rápido. Isso não acontece com o futebol. A obsolescência programada esta ficando cada vez mais intensa.

Mas tudo isso ocorre lá fora da empresa. Por que mudar se estamos protegidos pela couraça burocrática da nossa organização? Ela nos defende e protege das mudanças no ambiente externo! Essa mentalidade provoca enormes danos à organização.

O quarto desafio esta em deixar de ser executor (fazer ou ensinar a fazer) e passar ser condutor (ensinar a pensar sobre o que e como fazer). Se há algo a ensinar, é fazer, e não pensar ou refletir. Poucos líderes são capazes de ações pedagógicas ou didáticas com os subordinados.

Afinal, ainda estamos acostumados a não dar informações a ninguém e devemos guardá-las a sete chaves na gaveta. Isso funcionava em uma época em que o poder estava com quem guardava informação confidencial.

Antes, o poder separava. Agora, o poder está em juntar e integrar. Os gerentes ainda estão distantes de serem multiplicadores do conhecimento nas suas organizações.

Por todas essas razoes, o coaching pode ser entendido como uma técnica de supervisão, de orientação, de treinamento e até de gestão do desempenho. Na verdade, ele é isso tudo e algumas coisas a mais que veremos a seguir: uma maneira direta e eficaz de motivar e estimular as pessoas, dar-lhes orientação e rumo na vida profissional, incentivar a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal e melhorar a qualidade de vida no trabalho.

Afinal, nada melhor do que a interação humana e a emoção no intercâmbio de idéias e conhecimentos. Isso é difícil? Leva tempo? Claro. Mas o tempo que importa é que vale a pena! E quanto!

Extraído do livro: Construção de Talentos - Coaching e Mentoring - As novas ferramentas da gestão de pessoas.

Autor: Adalberto Chiavenato.

Editora: Campus.

Publicado originalmente: vocevencedor